Was drei CEOs aus der Arbeit ihrer Mitarbeiter gelernt haben

Sie erinnern sich vielleicht daran, Episoden von gesehen zu haben versteckter Kopf, die TV-Show, in der Führungskräfte und CEOs alles taten, vom Gang durch die Kanalisation bis zum Servieren von Essen an der Seite ihrer Mitarbeiter. Kürzlich haben einige CEOs und andere Führungskräfte der C-Suite die Philosophie dieser Reality-Show wiederbelebt und sind auf den Trend aufgesprungen, mit den Mitarbeitern in die sogenannten Schützengräben zu gehen, um ihr eigenes Unternehmen besser zu verstehen.

Uber-CEO Dara Khosrowshahi arbeitete nicht nur einen Tag, sondern mehrere Monate als Uber-Fahrer in San Francisco. Das Wall Street Journal Anfang April berichtete er, wie er sich hinter das Steuer eines bescheidenen, gebrauchten grauen Tesla mit dem Namen „Dave K.“ setzte, nur um zu berichten, dass er den Beschwerden der Fahrer zustimmte: „Die ganze Erfahrung war ziemlich ungeschickt“, sagte er sagte im Artikel. Seit dieser Erfahrung nutzt sie ihr neu gewonnenes Wissen darüber, wie die Dinge im wahrsten Sinne des Wortes auf der Straße wirklich funktionieren, um eine unternehmensweite „Transformation“ herbeizuführen, einschließlich einer besseren Trinkgeldpolitik und verbesserter Kommunikationsprozesse.

Im März versprach der neue CEO von Starbucks, Laxman Narasimhan, dasselbe zu tun und kündigte in einem Brief an die Mitarbeiter zu Beginn seiner neuen Rolle an: „Ich beabsichtige, der Kultur und unseren Kunden sowie unseren Herausforderungen und Chancen nahe zu bleiben.“ Wir werden weiterhin jeden Monat einen halben Tag lang in den Filialen arbeiten und ich hoffe, dass jedes Mitglied des Managementteams auch dafür sorgt, dass unsere Support-Zentren mit den Realitäten unserer Filialen verbunden bleiben und sich für Diskussionen und Verbesserungen engagieren“, schrieb er und bemerkte dass er vorhat, sich jeden Tag die grüne Schürze zu verdienen.

Das ist es, was andere CEOs und Führungskräfte sagen: Sie müssen lernen, indem Sie einen Tag lang in die Rolle der Mitarbeiter schlüpfen.

Wenn Sie bereit sind, zuzuhören, werden Sie die Ineffizienzen und Chancen erkennen.

Sarah Luna, Präsidentin von Xponential Fitness, „der größten globalen Franchise-Gruppe von Boutique-Fitnessmarken in verschiedenen Branchen“, beaufsichtigt laut ihrer Website etwa 250 Mitarbeiter. Als ehemalige Präsidentin von Pure Barre beschloss sie, einige Zeit im täglichen Leben der Mitarbeiterschuhe zu verbringen, bevor sie nach der Übernahme der Marke durch ihr aktuelles Unternehmen ihre Führungsrolle übernahm.

„Ich hielt es für wichtig, die Herausforderungen zu verstehen, mit denen Studios, Franchisenehmer und Mitarbeiter täglich konfrontiert sind“, erklärt er und weist darauf hin, dass Pure Barre gerade dabei war, das beste Vertriebsmodell zu ermitteln und neue Mitglieder zu testen. Optionen „Als Franchisegeber ist es meine oberste Priorität, Franchisenehmern die bestmögliche Unterstützung zu bieten. Deshalb muss ich wissen, welche Hindernisse, Ablenkungen und Ineffizienzen auf Studioebene auftreten, damit wir Lösungen finden und gestärkt daraus hervorgehen können.“

Er sah „aus erster Hand“, wie sich diese neuen Implementierungen auf Mitarbeiter und Kunden auswirkten, angefangen mit einem Weckruf um 5 Uhr morgens, um Mitglieder für einen Kurs um 6 Uhr anzumelden. „Ich musste mich mit den Herausforderungen auseinandersetzen, mit denen unsere Mitarbeiter täglich konfrontiert sind, sei es das Wechseln der Toilettenpapierrollen im Badezimmer, die Suche nach einem Vertretungslehrer oder der Verkauf einer Mitgliedschaft“, sagt er.

Es war diese deutliche Erinnerung daran, wie Mitarbeiter jeden Tag arbeiten und wie „gut orchestriert und choreografiert“ die Erfahrung sein muss, die ihr zu der Entscheidung verhalf, dass die Wirtschaftlichkeit des Betriebs bei jeder Entscheidung, das Unternehmen zu übernehmen, im Vordergrund stehen sollte. „Ich denke, es gibt ein Missverständnis, dass es einfach ist, ein Fitnessstudio zu leiten und Erfolg einfach passiert. Das ist überhaupt nicht der Fall“, sagt er.

Die Veränderungen seit seiner Zeit in den Studios waren greifbar und spezifisch: „Von der Art der Cubbies, die wir in den Studios installierten, bis hin zur Funktionsweise der Branding-App für Mitglieder“, bemerkt Luna. Durch seine Gespräche mit Führungskräften an diesem Standort nach mehreren Führungswechseln erfuhr er auch, wie erschöpft die Franchise-Inhaber waren. „Daher mussten alle Änderungen, die wir für die Marke planten, durchdacht und bewährt sein. Wir müssen sicherstellen, dass wir alles, was wir in das System implementieren, auch umsetzen“, sagt er.

Er hat einige Ratschläge für andere CEOs, die es versuchen möchten:

• Sprechen Sie weniger und hören Sie mehr zu, damit Sie „subtile Hinweise“ auf Ineffizienzen und Chancen wahrnehmen können.
• Tragen Sie eine Uniform, um sich unter die anderen Mitarbeiter zu mischen, anstatt wie der Firmenpräsident auszusehen, damit sich die Leute wohl fühlen, Beschwerden, Ideen und Feedback auszutauschen.
• Seien Sie offen für Feedback, auch wenn es schwer zu hören ist.

Möglicherweise finden Sie heraus, wie wichtig Ihre Arbeit für Kunden ist.

„Christopher Rim, der [28]-Gründer und CEO von Command Education, beherrscht die Kunst der Aufnahme in die Ivy League, sodass Sie es auch können“, so die New York Post. Rim betreibt einen Beratungsdienst für Familien, deren Kinder auf den Zulassungsbescheid einer Spitzenschule warten, und obwohl er immer „tief involviert“ mit seinen Hauptmentoren war, ist er seit Kurzem Vollzeit-Mentor. Dein Ziel? „Zu meinen Wurzeln zurückkehren und mich wieder mit der Leidenschaft verbinden, die mich dazu veranlasst hat, Command Education zu gründen.“

Deshalb beteiligte er sich an fünf Ausschreibungen und führte eine eingehende Recherche zur Vor- und Nachbereitung dieser Sitzungen durch, bei der er angehende Universitätsstudenten aus der ganzen Welt betreute. „Der Inhalt dieser Anrufe war je nach Kunde sehr unterschiedlich: Der erste Student in Saudi-Arabien arbeitet daran, ein kleines Unternehmen zu gründen, also haben wir uns eine Marketingkampagne ausgedacht, um erste Kunden zu gewinnen“, sagt er „Mein nächster Anruf war mit einem Elternteil einer aufstrebenden Seniorin, die eine Reihe von Fragen zu Best Practices für die Bewerbung an renommierten Hochschulen im Jahr 2023 hatte. Die letzten drei Anrufe des Tages waren mit der Schülerin dieser Mutter und dann mit zwei von der US-Studenten im zweiten Studienjahr: Der eine ist gerade dabei, seine Leidenschaftsprojekte zu skalieren, und der andere verhandelt über die Bedingungen seiner bevorstehenden Sommerpraktika.

Was Rim sah, ist ein Symptom der College-Bewerbungslandschaft: dramatisch wettbewerbsintensivere Zulassungsverfahren und der Stress für Familien. „Mein Tag als Mentorin war eine dringend benötigte Erinnerung daran, wie wichtig unsere Arbeit ist, nicht nur für den akademischen Erfolg der Studenten, sondern auch für ihr persönliches Gedeihen“, sagt sie. Er erfuhr auch, dass seine Mitarbeiter lieber etwas strukturiertere Zeit für die Zusammenarbeit und Analyse im Team hätten als spontane oder informelle Gespräche. „Sie brachten zum Ausdruck, dass eine strukturiertere Zeitplanung für die Teamanalyse es ihnen ermöglichen würde, bei der Suche nach kreativen Lösungen für ihre Studierenden häufiger auf das Fachwissen ihrer Mentorkollegen zurückzugreifen“, fährt er fort.

Er hat einige Ratschläge für andere CEOs, die er durch dieses Experiment gelernt hat:

• Führen Sie gezielte Strategiesitzungen für Ihr gesamtes Team durch.
• Verlassen Sie sich auf die Stimmen der Teammitglieder, um herauszufinden, wie diese Sitzungen am produktivsten integriert werden können.
• Probieren Sie eine der folgenden Möglichkeiten aus: „Ein offener Dialog, ein Treffen mit einer vorab festgelegten Tagesordnung oder eine Sitzung mit expliziten Erwartungen und Ergebnissen … Zusammenarbeit wird die Kultur Ihres Unternehmens bereichern und die Produktivität steigern“, schlägt Rim vor.

Ihr Team wird sich gesehen, gehört und bestätigt fühlen.

Natürlich können Sie an diesem Experiment teilnehmen, um Prozesse zu verbessern. Ein möglicher positiver Nebeneffekt ist jedoch die enorme Bestätigung, die Ihr Team spüren kann, wenn Sie erleben, was es täglich tut, von Schwachstellen bis hin zu Siegen. Das hat Chintan Shah, Präsident und geschäftsführender Gesellschafter von KNB Communications, einem auf Gesundheit, Gesundheitstechnologie und Biowissenschaften spezialisierten Boutique-Marketing- und PR-Unternehmen, erlebt.

Er beschloss, zwei Kundenkonten vollständig zu beaufsichtigen, vom Onboarding bis zum abschließenden Briefing-Meeting, in dem die Ergebnisse und Auswirkungen detailliert beschrieben werden, mit der Mission, mehr über den Prozess der Neukundenbindung zu erfahren. „Es war hilfreich zu erfahren, wie dieser Prozess bei unseren Kunden ankam, welche Arten von Informationen sie bereit waren, mit uns zu teilen (und nicht zu teilen) und welche Fragen wir unseren Kunden zu Beginn der Beziehung stellen sollten“, sagt er. Er erfuhr, was Kundenbetreuer, die diesen Prozess normalerweise beaufsichtigen, in Zukunft möglicherweise auch an Unterstützung benötigen.

Er entdeckte, wie „emotional verbunden“ man mit Kunden ist. „Ein Kundenbetreuer spürt wirklich, dass die Kunden Erfolge und Rückschläge haben, eine Verbindung, die mir in meiner regulären Rolle als Präsident wahrscheinlich nicht in den Sinn kommen würde“, erklärt er. Nach seinem Experiment traf er sich mit seinem Team. „Die Bestätigung und Anerkennung des von uns konzipierten Programms war für alle Beteiligten großartig! Die Menschen fühlten sich gehört und geschätzt“, fährt er fort.

Folgendes empfiehlt er anderen Führungskräften, die darüber nachdenken, es auszuprobieren:

• Seien Sie bescheiden mit dem, was Sie lernen. Gehen Sie mit der Einstellung an die Rezension, dass dahinter keine Arbeit steckt.
• Investieren Sie in den Prozess und verstehen Sie, dass dafür möglicherweise mehrere Installationen und Kundenerfahrungen erforderlich sind. Sie sollten sich dazu verpflichten, es mehr als einmal zu tun.
• Erkennen Sie, dass es keinen einheitlichen Ansatz für den Erfolg gibt. Es ist in Ordnung, mehrere Perspektiven einzunehmen.

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